Domenico Raucci, Manuela Paolini
Le Persone con Disabilità (People with Disability, PwD) si trovano spesso ad affrontare una serie di sfide cognitive, comportamentali e culturali sui luoghi di lavoro, per evitare trattamenti iniqui e forme di esclusione più o meno evidenti. Il superamento di simili “barriere” è oggetto di crescente attenzione da parte di diverse organizzazioni internazionali (come l’Organizzazione Internazionale del Lavoro, l’Organizzazione Mondiale della Sanità, l’Organizzazione delle Nazione Unite sia con la Convenzione sui diritti delle PwD che con gli Obiettivi di sviluppo sostenibile dell’Agenda 2030), ma anche di percorsi di normazione a livello europeo (si vedano, tra le altre, la Direttiva Europea sulla parità di trattamento in materia di occupazione, la Strategia europea sulla disabilità 2021-2030) e nella stessa legislazione italiana.
In quest’ultima, a partire dalla L. 68/1999, si è assistito ad una progressiva promozione di pratiche di disability management nei contesti organizzativi, prevedendo una regolamentazione sempre più stringente in particolare per le aziende pubbliche, in considerazione della loro peculiare natura. Lo scopo è disporre l’allestimento di “ragionevoli accomodamenti” nei contesti organizzativi per consentire alle PwD di svolgere il proprio lavoro al pari di tutti gli altri dipendenti, favorendo così una più ampia affermazione dei principi di giustizia sociale, equità ed inclusione lavorativa.
Tuttavia, la formale implementazione di tali accomodamenti, per quanto possano ritenersi “ragionevoli”, può non essere sufficiente a perseguire simili finalità.
È fondamentale, infatti, che le aziende, in primis quelle pubbliche, si impegnino a costruire e a promuovere processi di condivisione del valore sociale dell’inclusione con tutti i propri dipendenti in modo da dare concreta espressione operativa ai principi di Social Responsibility dell’organizzazione.
Simili processi possono essere indotti e governati dalle aziende secondo vari approcci e pratiche organizzative che, per il tramite dei manager, permettano di segnalare tali principi dell’organizzazione. In particolare, l’adozione da parte dei manager di uno stile di leadership inclusivo può svolgere un ruolo chiave. Lo stile di leadership inclusivo, infatti, esprime un insieme di approcci, orientamenti e comportamenti che il leader adotta per supportare i membri dell’organizzazione a sentirsi intimamente parte della stessa, delle sue attività e dei suoi risultati, pur mantenendo ciascuno la possibilità di esprimere le proprie unicità e le proprie diverse abilità. Agendo come role model, la leadershipinclusiva verso le PwD può favorire in tutti i dipendenti lo sviluppo di un senso di Social Responsibility verso il valore dell’inclusione e coerentemente indurre comportamenti pro-sociali inclusivi delle PwD all’interno dell’organizzazione.
Recenti studi nel contesto delle aziende pubbliche stanno esplorando i fattori che alimentano tali drivers psico-comportamentali della Social Responsibility a livello individuale. Lungo queste direttrici, le ricerche sulla leadershipmanageriale hanno evidenziato le sue funzioni di catalizzatore ed indirizzo delle motivazioni e dei comportamenti dei dipendenti verso obiettivi e finalità attesi dall’organizzazione, inclusi quelli di Social Responsibility. All’interno di questo quadro teorico, abbiamo condotto uno studio empirico per verificare le potenzialità di uno stile di leadership inclusivo da parte dei manager di influenzare positivamente i comportamenti inclusivi verso le PwD da parte dei dipendenti-follower.
L’analisi ha interessato un campione di dipendenti senza ruoli manageriali di Comuni italiani aventi più di 50.000 abitanti e almeno 200 dipendenti. La scelta deriva dalle previsioni del D.L. 75/2017 e della L. 227/2021 che, per i Comuni aventi queste caratteristiche, dispongono l’identificazione di un disability manager quale figura responsabile dell’allestimento delle pratiche di disability management e dell’efficace funzionamento dei “ragionevoli accomodamenti” a beneficio delle PwD.
Ai dipendenti di questi Comuni abbiamo somministrato un questionario volto a misurare i costrutti oggetto dell’indagine procedendo poi a sottoporre ad analisi statistiche i dati forniti in modo anonimo dai rispondenti.
I risultati emersi hanno documentato come le percezioni dei dipendenti di uno stile di leadership inclusivo adottato dal proprio superiore sono in grado di veicolare e promuovere nei loro schemi cognitivi i principi di inclusione sociale, alimentando il loro senso di appartenenza all’organizzazione e il desiderio di essere apprezzati sul lavoro per le proprie unicità. Tali influenze, attivando i processi psicologici e gli outcomes individuali descritti dalla Teoria dello scambio sociale, hanno evidenziato nel nostro studio come i dipendenti-follower abbiano seguito il leader nell’adozione di approcci inclusivi verso le PwD, ricambiando questo orientamento pro-sociale con analoghi comportamenti inclusivi delle PwD. Tali comportamenti inclusivi verso le PwD hanno prodotto effetti positivi all’interno dell’azienda, ma hanno esteso la propria influenza anche oltre i confini organizzativi. Si sono infatti registrati miglioramenti nei comportamenti prosociali dei dipendenti anche nelle relazioni di fornitura di servizi pubblici alle PwD quali utenti esterni all’azienda.
Tali evidenze contribuiscono alla ricerca sui possibili drivers della Social Responsibility a livello individuale e sulle più efficaci pratiche di implementazione del disability management nelle organizzazioni pubbliche. Alla luce delle stesse, i manager pubblici dovrebbero impegnarsi nell’adozione di stili di leadership che interpretino i “ragionevoli accomodamenti” andando oltre il mero adempimento formale della normativa, quale precondizione per favorire pratiche di disability management agevolanti una sostanziale inclusione delle PwD sul luogo di lavoro.
Tuttavia, molto c’è ancora da fare per accrescere la diffusione di simili approcci e comportamenti inclusivi verso le PwD. Infatti, le diverse abilità assumono differenti connotazioni e tali differenze possono influenzare il tipo di risposte psico-comportamentali degli altri colleghi. Future ricerche, quindi, potrebbero approfondire come le diverse tipologie di disabilità possano impattare sulla relazione leadership inclusiva – comportamenti inclusivi verso delle PwD indagata nel nostro studio. Al contempo, anche le caratteristiche demografiche dei dipendenti, quali l’età, il genere, il livello di formazione, così come i tratti della personalità dei diversi attori organizzativi coinvolti in tale relazione, necessiterebbero di essere investigate in ulteriori ricerche come fattori intervenienti nelle dinamiche osservate.
